en elaboración… (2022-05)

Rescatamos esta interesante entrevista con Jeff Weiner, consejero delegado de LinkedIn, que fue publicada en el XL Semanal el pasado noviembre.

Este hombre de 43 años ha convertido en un negocio millonario algo tan simple como los currículum profesionales. Su herramienta digital de búsqueda de empleo, LinkedIn, tiene 238 millones de usuarios (cinco de ellos, en España) y crece a razón de dos nuevos por segundo. ¿El secreto? Ha logrado que una red social, además de atractiva, sea un gran negocio. Hablamos con el consejero delegado de LinkedIn.

Por Adam Bryant. Magazine de XL Semanal. 10 de Noviembre de 2013.

«LinkedIn es una red social aburrida donde no ligarás». «Otro sitio de Internet donde colgar el currículum y poco más». Así lo definían cuando sólo lo conocían cuatro gatos. Pero LinkedIn ha puesto patas arriba la industria de la contratación de personal. Los jefes de personal ya no se limitan a recibir aspirantes en su despacho. Van a su caza y captura a través de esta web diseñada sobre la teoría de que todos los habitantes del planeta están a solo seis grados de separación unos de otros. Tradúzcase ‘separación’ por ‘clics de ratón’. La crisis y el paro han hecho el resto.

Para cualquier profesional, hoy es casi indispensable estar en LinkedIn. Y es muy fácil. Te apuntas y empiezas invitando a tus colegas y a tus contactos de correo electrónico. Te rodeas de un círculo de conexiones que se inscribe en otro más grande… y así vas haciendo una agenda que crece exponencialmente. Además es gratis, aunque para usar todas sus posibilidades hay que pagar. No es que LinkedIn no tenga competencia. Las webs de anuncios ofrecen resultados más rápidos a la hora de cubrir los empleos peor remunerados: comerciales, telefonistas, cajeras… Y en la cúspide del mercado laboral, por ejemplo a la hora de fichar un nuevo consejero delegado, el encuentro personal y la entrevista tradicional siguen imponiéndose. Pero LinkedIn se ha apoderado de un extenso territorio intermedio, pues permite cubrir empleos de alta cualificación fácilmente.

«Liderar es tener la capacidad de inspirar a los otros para conseguir unos objetivos comunes. Eso marca la diferencia entre liderar y gestionar»

Pero LinkedIn no sólo es un escaparate para desempleados con buenas carreras. También para los que conservan su empleo. En otros tiempos, la creación de un perfil público en LinkedIn que pudiera llamar la atención de los cazatalentos de otras empresas era un paso poco diplomático que podía sentar mal a los jefes. Hoy, hasta los jefes lo tienen… En el contexto histórico actual, con despidos baratos, oportunidades en otros países, emigrantes cualificados…, ya nadie espera un puesto para toda la vida. Las nuevas promociones de licenciados e ingenieros cambiarán de empleo al menos once veces a lo largo de sus vidas.

A la chita callando, LinkedIn ya es en un gigante con un valor de 8.900 millones de dólares. Su salida a Bolsa en 2011 fue gloriosa, a diferencia del fiasco de Facebook, y puso a la compañía en órbita después de años titubeantes. Las acciones tenían un precio inicial de 45 dólares y duplicaron su valor ese día. Muchos analistas pronosticaron que sería una burbuja. Erraron. Hoy cotizan a 241 dólares. El principal responsable de este éxito es Jeff Weiner, su director ejecutivo, de 43 años, que relanzó la empresa fundada por Reid Hoffman en 2003. El lema de Weiner: «Conectar el talento y la oportunidad a escala masiva». Weiner rediseñó la compañía para orientarla hacia los cazatalentos corporativos. Y acertó. Además, ha conseguido algo insospechado: que la gente corriente, y no solo las grandes corporaciones, pague por usar una red social. La inscripción es gratuita, pero los servicios premium (como búsquedas especializadas) son para abonados. Así, el beneficio para LinkedIn por cada hora que un usuario pasa conectado es de 1,30 dólares, cuando el de Facebook es de apenas 6,2 centavos. Cuando Weiner llegó a LinkedIn, la compañía perdía 4,5 millones anuales y si pagaba las facturas era gracias a la inserción de anuncios publicitarios. Su gran logro ha sido convertir una gran idea en una idea rentable.

Hoy son miles las empresas que utilizan Recruiter, su producto estrella, creado para encontrar a profesionales cualificados. En los departamentos de recursos humanos tener una cuenta propia en Recruiter viene a ser mismo lo que contar con una terminal Bloomberg para un corredor de Bolsa. Y eso que cuesta unos 8.000 dólares anuales. Pero es una inversión rentable. Un proceso de selección de personal que duraría semanas se puede ventilar en cuestión de horas gracias a Recruiter.

La ambición de Weiner es tan grandiosa como la de Mark Zuckerberg, que aspira a que todos los habitantes de la Tierra tengan una cuenta en Facebook. «En cinco o diez años podríamos contar con el perfil profesional de cada uno de los 3300 millones de integrantes de la mano de obra planetaria», vaticina. Y podrían… Por eso le preguntamos cómo se llega a crear una empresa de la magnitud de la suya y qué nos puede convertir en unos profesionales para marcar la diferencia con los demás.

El liderazgo es uno de esos conceptos que cada persona interpreta de forma distinta. ¿Cómo lo definiría usted? «Tener la capacidad de inspirar a los otros para conseguir unos objetivos comunes. El término ‘inspirar’ es fundamental. Marca la diferencia entre liderar y gestionar.»

¿Y cuál es la diferencia? «Los ejecutivos dicen a la gente lo que tienen que hacer, mientras que los líderes los inspiran a hacerlo.»

¿Y qué se debe hacer para ser un ‘inspirador’? «Es básico contar con una visión de futuro; y saber exactamente adónde quieres llevar tu negocio. También es clave ser valiente, confiar en las propias convicciones, porque siempre van a surgir problemas. Siempre habrá quien tenga dudas; si la visión de futuro es original, muchos dirán que el proyecto resulta imposible de llevar a la práctica. Por último, tienes que saber comunicar esa visión de futuro.»

¿A lo largo de su vida profesional recuerda a alguien de quien haya aprendido una lección de liderazgo? «Muchas. Pero le voy a contar una que aprendí cuando estuve trabajando en Yahoo! Un día vino a vernos Steve Jobs. Explicó que, cuando volvió a Apple, se encontró con que la compañía abarcaba demasiadas cosas -muchos productos, bastantes líneas comerciales- y empezó a insistir en que su equipo estableciera prioridades. Parece muy sencillo, pero no lo es. «Si tan sólo pudiéramos fabricar un producto, ¿cuál sería?». Me impresionó.»

¿Y de su entorno familiar aprendió algo? «Mi madre es una mujer con una intuición tremenda, hasta tal punto que puede resultar inquietante. Cuando conoce a una persona, a los 30 segundos ya se ha formado una opinión y es muy capaz de decirle unas cuantas cosas al sujeto en cuestión. El tipo se queda con la boca abierta y responde: «¿Cómo demonios se ha dado cuenta de todo eso?». No es que mi madre tenga un sexto sentido. Tiene que ver con la observación y el reconocimiento de ciertos patrones de comportamiento. De mi padre he aprendido a confiar en el propio instinto; también en lo importante que es tener unos valores personales.»

¿Siempre tuvo claro que quería ser el director ejecutivo de una gran empresa? «No. Pero no porque fuera incapaz de verme en ese papel, sino porque no lo ambicionaba. Nunca me desperté una mañana y me dije que quería convertirme en director ejecutivo. De hecho, no quiero ser un director ejecutivo al uso, y menos aún el director ejecutivo de una empresa que cotiza en Bolsa, porque la cosa puede resultar muy complicada.»

Explíquese. «Si la empresa no cuenta con un cultura empresarial sólida, con valores centrales, con una infraestructura de talentos individuales, de personas que se saben en el mismo barco, que reman en la misma dirección y tienen claro adónde quieren llegar, es difícil. Si la empresa cotiza en Bolsa y uno permite que se le escape de las manos, las consecuencias pueden ser muy duras. Eso sí, recuerdo que hace 10 o 12 años salí a cenar con mis padres una noche y mi padre de pronto me dijo: «Un día de estos vas a convertirte en consejero delegado de una gran empresa». Le respondí que no, que no tenía ningunas ganas. Pero él insistió: «Puede ser, pero el hecho es que acabarás por hacerlo». Y yo contesté: «Papá, no me estás escuchando». Terminamos discutiendo, pero mi padre tenía razón.»

Steve Jobs nos visitó y nos explicó su caso: ‘Si tan sólo pudiéramos fabricar un producto, ¿cuál sería?’. Me impresionó.

Cuando está en el trabajo, tiene algún ‘mantra’ que suela repetir. «Claro que sí. Hay una frase que viene a ser el lema no oficial de LinkedIn, y no se trata de una frase de mi creación. Next play, (‘siguiente jugada’). La tomé prestada de un entrenador de baloncesto. No hay que perder el tiempo celebrando una canasta espectacular o lamentándose por un fallo. Hay que concentrarse en la siguiente jugada.»

Háblenos de la cultura empresarial en LinkedIn. «Nuestra cultura empresarial consta de cinco pilares: transformación, integridad, colaboración, humor y resultados. Pero también tenemos unos valores que orientan nuestras decisiones cotidianas.»

¿Y qué valores son esos? «Son seis: los empleados son lo primordial; las relaciones personales tienen su importancia; hay que ser abiertos, honestos y constructivos; exigir la excelencia; asumir riesgos de forma inteligente; y actuar siempre como si uno fuera el propietario de la empresa. El punto clave es el primero: los empleados son lo primordial. El valor de nuestra compañía no puede ir más allá del valor que podamos conseguir que tenga para nuestros empleados.»

¿Qué consejos suele dar a los alumnos de las escuelas de negocios? «Siempre les digo: «Voy a haceros una pregunta, y tenéis 15 segundos para responder. Dentro de 20 o 30 años, cuando penséis en vuestras carreras profesionales en retrospectiva, ¿qué os gustaría pensar que habéis conseguido? Adelante con esas respuestas». Si son incapaces de responder en 15 segundos, lo más probable es que nunca se hayan planteado la cuestión hasta ese momento. Le sorprendería ver cuánta gente no es capaz de responder a la pregunta. Muchos se han visto arrastrados por una concatenación de oportunidades laborales que los ha llevado de un lugar a otro -a conseguir ascensos laborales, a ganar más dinero-, pero sin detenerse a considerar esta cuestión tan sencilla.»

¿Y por qué es tan importante? «Si no has pensado sobre ello, no puedes saber cuál es tu objetivo personal. Sé que lo que estoy diciendo suena un poco facilón, pero es la verdad. Por eso, el principal consejo que doy a los estudiantes es que tengan claro qué es lo que quieren conseguir. Si no lo tienen claro, tampoco pasa nada, pero conviene que empiecen a pensar en el asunto.»

¿Y si reflexionas, pero no tienes claro adónde quieres llegar? «Bueno, mi consejo es que se concentre en dos aspectos: en la pasión por su trabajo y en la capacidad profesional. Este es mi primer consejo.»

¿Y el segundo? «Uno tiene que rodearse de personas sensacionales, de los mejores entre los mejores. En la época en que vivimos, en esta sociedad cada vez más globalizada, todo está en función de las personas con las que uno trabaja. Yo antes creía que lo principal era la persona para la que uno trabajaba, que lo primordial era contar con el mentor adecuado, con alguien que creyera en ti, que te permitiera cometer errores y correr riesgos, que te enseñara y te formara. Pero lo primordial no es la persona para la que uno trabaja. Lo primordial son las personas con las que uno trabaja, las que trabajan para uno. Las que colaboran contigo todos los días.»

¿Alguno más? «Uno siempre tiene que estar aprendiendo. A Joi Ito, el director ejecutivo del MIT Media Lab, le gusta emplear la palabra ‘neotenia‘, que viene a designar un estado de adolescencia prolongada. Joi se refiere a la conservación a lo largo de la vida entera de la capacidad de sorpresa tan propia de la niñez… Una de mis citas preferidas es de Albert Einstein: «Hay dos maneras de vivir la vida. Una es pensar que nada es un milagro. La segunda es pensar que todo es un milagro». Yo tiendo a ver las cosas desde esta segunda perspectiva, y está claro que me atraen las personas que también las ven así.»